Le besoin en fonds de roulement passe pour un concept de comptable. C'est l'inverse : c'est un des rares chiffres de vos comptes qui ne dépend presque pas de la comptabilité, et presque entièrement de la façon dont vous travaillez avec vos clients et vos fournisseurs.

En une phrase : c'est l'argent que votre activité immobilise en permanence entre le moment où vous payez et celui où vous êtes payé.

En euros, ça ne parle pas. En jours, si.

Prenons une entreprise à 2 millions d'euros de chiffre d'affaires. Elle porte 180 000 euros de stocks, 420 000 euros de créances clients et 210 000 euros de dettes fournisseurs.

Son BFR est de 390 000 euros, soit environ 70 jours de chiffre d'affaires.

Voilà l'information utile. Cette entreprise finance en permanence 70 jours de son activité. Si elle veut faire 30 % de chiffre d'affaires en plus, elle devra financer 70 jours de ces 600 000 euros supplémentaires, soit environ 117 000 euros de plus. Immédiatement, avant d'avoir encaissé le premier euro de cette croissance.

C'est ce que j'appelle l'argent que la croissance vous prend. Il ne s'agit pas d'un coût, il ne passe pas par votre compte de résultat. Il s'agit d'une avance permanente, qui grossit avec vous.

Le calcul tient en trois postes

Vos stocks, parce que c'est de l'argent transformé en matière qui dort. Ajoutez-y vos travaux en cours si vous facturez à l'avancement.

Vos créances clients, parce que c'est du chiffre d'affaires produit, déclaré et souvent déjà payé en salaires, mais non encaissé.

Moins vos dettes fournisseurs, parce que ce sont des achats reçus et non réglés. Vos fournisseurs vous financent, exactement comme vous financez vos clients.

BFR = stocks + créances clients - dettes fournisseurs. Ajoutez ensuite les autres créances et dettes d'exploitation, TVA et charges sociales notamment, pour affiner.

Il se comporte à l'envers de l'intuition

Une année difficile, avec un chiffre d'affaires en baisse, libère du BFR. Le cash rentre, et le dirigeant se dit que finalement la trésorerie tient.

Une année de forte croissance en consomme, et le même dirigeant se demande pourquoi il est en tension alors que tout va bien.

Dans les deux cas, la trésorerie raconte le mouvement du BFR, pas la performance. C'est aussi pourquoi une entreprise peut se retrouver en difficulté juste après avoir signé son plus gros contrat.

Les leviers, dans l'ordre d'efficacité

Les créances clients, presque toujours le poste le plus lourd et le plus mobile. Facturer plus vite, facturer en plusieurs fois sur les affaires longues, demander un acompte, resserrer les conditions sur les nouveaux clients. Sur l'exemple ci-dessus, gagner dix jours libère environ 55 000 euros.

Les stocks, plus lents à bouger et souvent plus douloureux, parce que le stock protège du risque de rupture. La bonne question n'est pas de savoir s'il en faut moins, mais quelles références représentent l'essentiel de la valeur immobilisée sans représenter l'essentiel des ventes.

Les dettes fournisseurs, levier immédiat mais à manier avec discernement. Allonger un délai revient à demander à un fournisseur de financer votre croissance. Cela se négocie, cela ne se décide pas unilatéralement.

« Mon BFR est structurel, je n'y peux rien »

C'est vrai en partie, et c'est même l'affirmation la plus solide qu'on puisse opposer à cet article. Une activité de négoce porte mécaniquement du stock. Une entreprise qui travaille avec des grands comptes subit des délais de paiement qu'elle ne fixe pas. Un BFR de 70 jours peut être normal dans un secteur et anormal dans un autre.

Elle tombe sur la distinction entre le niveau et la dispersion.

La part structurelle de votre BFR est celle que partagent vos concurrents. La part discrétionnaire est celle qui vient de vos propres pratiques : un délai accordé à un client qui ne l'avait pas demandé, une facturation en fin de mois plutôt qu'à la livraison, un stock de sécurité calibré il y a cinq ans sur un incident qui ne s'est pas reproduit.

Le test se fait en une heure : classez vos vingt premiers clients par délai réel de règlement. Si l'écart entre le premier quartile et le dernier dépasse trois semaines, la part discrétionnaire existe, et elle est chiffrable.

L'objection redevient entièrement valable si cet écart est faible : votre BFR est alors effectivement subi, et le sujet n'est plus de le réduire mais de le financer correctement.

Ce que je vous demande de mesurer

Regardez votre BFR au moins trimestriellement, et identifiez le mois où il est le plus haut. Un BFR annuel moyen ne suffit pas : une entreprise saisonnière peut afficher 45 jours en moyenne et monter à 90 au pic. C'est le pic qu'il faut financer.

Ce mois-là détermine votre besoin de ligne de crédit, votre capacité à accepter un gros contrat, et le moment de l'année où vous ne devriez pas lancer d'investissement.

Vous conclurez peut-être que votre niveau est normal pour votre métier et qu'il n'appelle aucune action. C'est un résultat parfaitement acceptable. Mais vous saurez de combien vous parlez, et à quelle date.