Vous savez qu'un bon résultat ne garantit pas une bonne trésorerie. Ce que la plupart des dirigeants ne savent pas, c'est où l'écart se loge exactement, ni qu'il se mesure en trois postes seulement.

La réponse tient en une phrase : votre compte de résultat mesure une performance sur une période, votre trésorerie mesure une position à une date. Une entreprise peut être excellente sur la première et mourir de la seconde.

Le décalage, c'est du temps transformé en argent

Prenons une entreprise de services à 1,2 million d'euros de chiffre d'affaires, avec un résultat de 8 %, soit 96 000 euros. Sur le papier, une belle année.

Elle facture à 60 jours. Elle paie ses salaires le 30 du mois et ses charges sociales le 15 du suivant. Elle règle ses fournisseurs à 30 jours parce qu'ils sont petits.

Chaque euro de chiffre d'affaires est donc décaissé en salaires bien avant d'être encaissé. Sur 1,2 million, un mois de décalage supplémentaire sur le poste client représente environ 100 000 euros immobilisés. Le résultat annuel de l'entreprise, en entier, dort chez ses clients.

Elle est rentable. Elle est aussi en tension permanente. Et rien dans son compte de résultat ne le lui dit.

La croissance aggrave la situation, elle ne la répare pas

C'est le point qui surprend le plus. Une entreprise qui croît de 40 % consomme du cash avant d'en produire.

L'année suivante, le chiffre d'affaires passe à 1,7 million. Les 500 000 euros supplémentaires sont produits, donc payés en salaires et en achats, avant d'être encaissés. Si le cycle est de deux mois, il faut financer environ 85 000 euros de plus, uniquement pour rouler.

Le résultat, lui, augmente. Il passe peut-être à 140 000 euros. Mais il arrive sous forme de facture émise, pas de virement reçu.

C'est ce qui explique qu'une entreprise en forte croissance ait besoin de financement au moment précis où tout va bien. Ce n'est pas un signe de faiblesse, c'est mécanique. Encore faut-il l'avoir vu venir six mois avant.

Les trois postes où se cache l'écart

Les délais. Le nombre de jours entre la prestation et l'encaissement, moins le nombre de jours entre la commande et le décaissement. La différence est le cycle que vous financez de votre poche.

Les stocks et les en-cours. Un stock est de l'argent transformé en objets. Une affaire commencée et non facturée est de l'argent transformé en heures.

Les investissements et les remboursements d'emprunt. Ils sortent de votre banque sans passer, ou pas entièrement, par votre résultat. Un remboursement de capital d'emprunt n'apparaît nulle part dans votre compte de résultat. Il sort pourtant tous les mois.

Dans la quasi-totalité des cas que j'examine, l'écart entre un bon résultat et une mauvaise trésorerie se loge dans ces trois lignes.

« Il suffit d'un crédit pour passer le cap »

C'est la conclusion naturelle, et elle est souvent juste. Un décalage de trésorerie est précisément ce qu'un financement court terme sert à couvrir. Refuser par principe de recourir à la banque est une erreur plus fréquente que l'inverse.

Elle devient fausse dans un cas, et il faut savoir le distinguer : quand le besoin ne vient pas d'un décalage mais d'un déficit.

Le test est simple. Reprenez les trois postes ci-dessus. Si votre besoin s'explique par l'allongement du poste client, la croissance ou la saisonnalité, un crédit est la bonne réponse et il fera son travail. Si votre marge brute ne couvre plus vos charges fixes, le crédit achète du temps et augmente le coût final. Le problème est ailleurs et ne se résoudra pas en banque.

Un prévisionnel de trésorerie et un calcul de seuil de rentabilité répondent à cette question en une heure. C'est le travail à faire avant le rendez-vous, pas après.

Ce que je vous propose de faire

Prenez votre dernier bilan et calculez trois chiffres : vos créances clients rapportées à votre chiffre d'affaires en jours, vos stocks rapportés à vos achats en jours, vos dettes fournisseurs rapportées à vos achats en jours.

Additionnez les deux premiers, retranchez le troisième. Vous obtenez le nombre de jours d'activité que vous financez en permanence. Multipliez par votre chiffre d'affaires journalier : c'est le montant.

Ce chiffre ne vous obligera à rien. Vous déciderez peut-être qu'il est normal pour votre secteur et qu'il n'appelle aucune action, ce qui arrive souvent. Mais vous saurez de combien vous parlez, et vous cesserez d'attribuer à la malchance ce qui relève de votre cycle d'exploitation.