Vous savez que votre besoin en fonds de roulement se compte en jours. Ce qui rend ces jours actionnables, c'est de savoir combien vaut chacun d'eux en euros, et sur lequel des trois curseurs agir en premier.

Commençons par le chiffre qui compte.

Le cycle de conversion, et sa valeur en euros

Cycle = DSO + rotation des stocks - DPO

Reprenons l'entreprise à 2 millions d'euros de chiffre d'affaires : 62 jours de délai client, 45 jours de rotation de stocks, 38 jours de délai fournisseur.

Cycle = 62 + 45 - 38 = 69 jours, soit environ 383 000 euros immobilisés en permanence.

Ce chiffre a une propriété très utile : chaque jour gagné sur le cycle libère environ 5 500 euros. Dix jours, 55 000 euros. C'est un langage que tout le monde comprend, y compris vos commerciaux et vos acheteurs, et c'est ce qui transforme un ratio en argument de négociation.

Curseur 1 : le DSO, ou combien de temps vos clients vous financent

Formule : créances clients TTC divisées par le chiffre d'affaires TTC de la période, multiplié par le nombre de jours de la période.

Prenez vos créances clients au bilan, ajoutez les effets escomptés non échus, retranchez les acomptes reçus, divisez par le chiffre d'affaires TTC des douze derniers mois, multipliez par 360.

Le piège : la moyenne cache tout. Un DSO de 62 peut correspondre à 85 % de clients qui paient à 35 jours et deux dossiers bloqués depuis six mois. Le diagnostic et l'action ne sont alors pas du tout les mêmes. Regardez toujours votre DSO avec une balance âgée à côté.

Curseur 2 : la rotation des stocks, ou combien de temps votre argent dort

Formule : stock moyen divisé par le coût d'achat des marchandises vendues, multiplié par 360.

Attention au dénominateur : on divise par le coût d'achat, pas par le chiffre d'affaires, sinon votre marge vient fausser le calcul et vous obtenez un chiffre flatteur qui ne veut rien dire.

Le piège : le stock moyen. Prendre le stock au 31 décembre d'une entreprise saisonnière revient à mesurer le creux de l'année. Prenez au minimum une moyenne sur quatre points trimestriels.

Si vous travaillez en affaires plutôt qu'en stock, l'équivalent est votre en-cours de production non facturé. Même logique, même effet.

Curseur 3 : le DPO, ou combien de temps vos fournisseurs vous financent

Formule : dettes fournisseurs TTC divisées par les achats TTC de la période, multiplié par le nombre de jours.

Le piège : un DPO élevé n'est pas toujours une bonne nouvelle. Il peut traduire une bonne négociation, ou une entreprise qui paie en retard parce qu'elle n'a pas le choix. La seconde situation dégrade la relation fournisseur et finit par se payer en prix d'achat ou en priorité de livraison.

« Des moyennes annuelles ne servent à rien en pilotage mensuel »

L'objection est fondée et elle vise juste. Ces trois ratios sont bruités sur une période courte : une grosse facture émise le 28 fait bondir le DSO du mois, un réapprovisionnement décale la rotation, un décalage de règlement fournisseur fausse le DPO. Suivis mensuellement bruts, ils produisent du bruit et des réunions inutiles.

Deux correctifs les rendent exploitables.

Le premier est la moyenne mobile sur douze mois, à afficher à côté de la valeur du mois. Elle lisse la saisonnalité et montre la tendance de fond, qui est la seule information réellement actionnable.

Le second est la dispersion. Un DSO moyen ne se pilote pas, mais une balance âgée se pilote client par client. Le ratio sert à détecter, le détail sert à agir.

L'objection reste entièrement valable si vous les utilisez pour vous comparer à un secteur : là, la moyenne annuelle est le seul niveau de lecture honnête, et les écarts de périmètre entre entreprises rendent la comparaison approximative.

Sur quel curseur agir en premier

Le DSO, parce que c'est le plus élevé dans la majorité des entreprises et le plus rapide à bouger. Facturer le jour de la livraison plutôt qu'en fin de mois fait gagner une quinzaine de jours sans négociation avec personne.

Le stock ensuite, parce que le gain est important mais lent. Il suppose de trier les références, d'accepter des ruptures ponctuelles et parfois de renoncer à des remises sur volume.

Le DPO en dernier, parce que c'est le seul des trois qui se joue à deux. Un allongement obtenu est durable, un allongement imposé se retourne contre vous.

Ce que je vous demande de calculer

Les trois ratios, une fois, sur vos douze derniers mois. Comptez une heure avec votre balance et votre compte de résultat.

Traduisez ensuite votre cycle en euros par jour, comme ci-dessus. C'est ce chiffre-là qu'il faut retenir et diffuser en interne.

Il se peut que vous constatiez un cycle court et sain, auquel cas vous n'aurez rien à faire de plus. Mais vous saurez, pour la première fois, ce que vaut un jour dans votre entreprise.