La saisonnalité a une particularité : elle est parfaitement prévisible et elle surprend tous les ans. Pas parce que les dirigeants seraient imprévoyants, mais parce que le pic d'activité et le creux de trésorerie ne tombent pas au même moment.

Et l'écart entre les deux se calcule.

Le décalage, qui est tout le sujet

Il est égal à votre cycle de conversion de trésorerie.

Une entreprise dont l'activité culmine en juin, avec un délai client de 60 jours, encaisse ce pic en août. Mais elle a payé les salaires de juin le 30 juin, les charges sociales le 15 juillet, les matières en mai.

Son creux de trésorerie tombe donc en juillet, au moment précis où son compte de résultat affiche son meilleur semestre.

C'est ce décalage qui explique la surprise annuelle. Le dirigeant regarde son activité, qui va bien, et découvre sa trésorerie, qui va mal, sans faire le lien entre les deux.

Sur une entreprise dont la trésorerie oscille entre 180 000 euros en septembre et moins 60 000 euros en juillet, la position moyenne sur l'année est confortablement positive. C'est pourtant les 60 000 euros de juillet qu'il faut financer.

Mesurez-la, ne la ressentez pas

La méthode prend dix minutes. Prenez votre chiffre d'affaires mensuel sur trois exercices. Calculez la moyenne mensuelle de chaque année. Divisez chaque mois par cette moyenne.

Vous obtenez un indice. Un mois à 1,4 réalise 40 % de plus que votre mois moyen, un mois à 0,6 en réalise 40 % de moins.

Faites-le sur trois ans, prenez la moyenne des trois indices de chaque mois, et vous avez votre profil. Il est étonnamment stable d'une année sur l'autre, ce qui en fait l'un des rares outils de prévision réellement fiables dont vous disposiez.

Les trois erreurs qu'il fait disparaître

Juger un mois sans son indice. Un mois à 0,7 qui réalise 0,75 est un bon mois. Sans indice, il apparaît comme une contre-performance et déclenche des mesures commerciales coûteuses en pleine basse saison.

Investir au moment du pic. Le pic d'activité est le moment où l'entreprise se sent la plus forte. C'est aussi celui où son besoin en fonds de roulement est le plus élevé. Signer un investissement en juin pour une entreprise qui creuse en juillet, c'est additionner deux sorties.

Recruter sur le pic. Une équipe dimensionnée pour la haute saison est surdimensionnée neuf mois par an. La question n'est pas de savoir si vous manquez de monde en juin, mais si vous en aurez assez à faire en février.

Caler son financement sur le point bas

Votre besoin de ligne de crédit ne se calcule pas sur votre besoin moyen, mais sur votre point bas.

Beaucoup de dirigeants négocient leur ligne au moment où ils en ont besoin, c'est-à-dire au creux, c'est-à-dire en position de faiblesse. Négociez-la à l'automne, quand vos comptes sont bons et votre solde élevé. Vous obtiendrez de meilleures conditions pour un besoin qui arrivera huit mois plus tard.

« Ma saisonnalité, je la connais par cœur »

C'est vrai, et c'est même l'objection la mieux fondée qu'on puisse opposer à cet article. Un dirigeant qui exerce depuis dix ans sait parfaitement que son mois d'août est mort et que son mois de novembre porte l'année. Il n'a pas besoin d'un tableau pour le lui apprendre.

Elle tombe sur une confusion entre deux saisonnalités.

Vous connaissez celle de votre activité. Ce que l'indice apporte, c'est celle de votre trésorerie, qui est décalée du cycle de conversion et que personne ne connaît par cœur, parce qu'elle dépend de trois paramètres qui bougent : vos délais clients, votre stock, vos échéances fiscales et sociales.

Le second apport est l'usage courant. Connaître ses saisons sert une fois par an, au moment du budget. Disposer d'un indice sert tous les mois, parce qu'il permet de juger le mois écoulé. C'est la différence entre savoir que février est faible et savoir si ce février-ci était bon.

L'objection reste entièrement valable si votre activité est régulière : dans ce cas l'indice sera plat, l'exercice ne vous apprendra rien, et vous l'aurez su en dix minutes.

Ce que je vous demande de construire

L'indice mensuel, une fois, sur trois ans. Affichez-le à côté de votre prévisionnel de trésorerie.

Vous saurez alors, dès janvier, quel mois sera votre point bas, de combien, et ce que vous devez avoir négocié avant.

Trois leviers existent ensuite pour agir dessus, par ordre de difficulté : décaler les sorties sur les mois de trésorerie haute, ce qui est gratuit et immédiat ; lisser l'encaissement par des acomptes et des paiements échelonnés ; contre-programmer l'activité avec une offre dont la saisonnalité est inverse, ce qui touche au modèle et prend des années.

Vous n'êtes pas obligé d'actionner le moindre de ces leviers. Mais la saisonnalité cesse d'être une surprise à partir du moment où elle a une date et un montant.